9月10日，被傳倒閉兩個(gè)月之久的許鮮又悄悄恢復(fù)了線(xiàn)上的部分業(yè)務(wù)。

兩個(gè)月前，這家備受矚目的生鮮電商曾一度陷入差點(diǎn)倒閉的窘境。不僅系統(tǒng)癱瘓、門(mén)店倒閉，連公司總部都是一派人去樓空的慘淡景象。

據(jù)界面創(chuàng)業(yè)統(tǒng)計(jì)，整個(gè)2016年，生鮮電商企業(yè)宣告破產(chǎn)倒閉就有14家，而許鮮的整改也被很多業(yè)內(nèi)人士看做是生鮮電商即將遭遇洗牌的節(jié)點(diǎn)。

一直以來(lái)，外界對(duì)生鮮電商的印象都是造血能力差，脫離資本便難以存活。事實(shí)上，不能說(shuō)這門(mén)生意完全無(wú)法造血，只能說(shuō)受制于條件有限的冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施和生鮮產(chǎn)品本身的高損耗率，生鮮電商不得不在本來(lái)就低的利潤(rùn)率里減掉物流成本和商品損耗，這樣一來(lái)，賬面能夠?qū)崿F(xiàn)打平已經(jīng)很不容易。

據(jù)此前媒體報(bào)道，4000多家生鮮電商入局者中，僅有4%實(shí)現(xiàn)賬面持平，其中有88%都在虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利。

誰(shuí)都知道生鮮行業(yè)是一塊巨大的蛋糕，但真想從中分到一塊卻并不容易，解決盈利也成了擺在創(chuàng)業(yè)者面前的頭號(hào)難題。

近日，拿到騰訊3輪融資的每日優(yōu)鮮宣布實(shí)現(xiàn)了一線(xiàn)城市的整體盈利，界面創(chuàng)業(yè)也趁此機(jī)會(huì)就“生鮮電商如何盈利”的話(huà)題對(duì)其進(jìn)行了專(zhuān)訪(fǎng)。

以下是每日優(yōu)鮮COO孫原的口述，界面創(chuàng)業(yè)略加編輯。

前置倉(cāng)破題

我們都知道生鮮這個(gè)品類(lèi)的客單價(jià)和毛利率其實(shí)不算太高，這就意味著這個(gè)品類(lèi)本身其實(shí)是承擔(dān)不起太高的配送成本的。但現(xiàn)實(shí)是，普通的物流現(xiàn)在已經(jīng)能降到5塊錢(qián)一單，但生鮮配送需要冷鏈，如果從中心倉(cāng)發(fā)貨，同城平均30公里，跨城得100公里以上，這樣每單的成本大概在30塊錢(qián)。

我們的團(tuán)隊(duì)在這個(gè)問(wèn)題上多想了一些：冷鏈物流的成本是30塊錢(qián)，簡(jiǎn)單等于5塊錢(qián)物流成本加上25塊錢(qián)的冷鏈成本，若要降低總成本，那就得在冷鏈上破題。

當(dāng)你把問(wèn)題的解決點(diǎn)放到冷鏈上的時(shí)候，其他品類(lèi)沉淀的經(jīng)驗(yàn)根本不好使，因?yàn)槟嵌际腔?塊錢(qián)物流成本能搞好的事情。

所以我們采用了不同的方式，把一級(jí)中心倉(cāng)的模式改成了二級(jí)架構(gòu)，在中心倉(cāng)以外多加了一道前置倉(cāng)，相當(dāng)于把一個(gè)集約化配送的冷庫(kù)修到了用戶(hù)家門(mén)口。

這樣做的好處有很多，首先它能保持配送速度，前置倉(cāng)一般覆蓋半徑3公里的區(qū)域，這樣就能做到2小時(shí)內(nèi)送達(dá)。

第二點(diǎn)，我們相當(dāng)于是把物流也切割成了兩端，前面的99公里是冷藏車(chē)將生鮮從大區(qū)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送到前置倉(cāng)，這相當(dāng)于是一個(gè)TO B的冷鏈配送，成本相對(duì)可控。最后的一公里則和外賣(mài)一樣，只要一個(gè)塑料袋，配送小哥就把生鮮給你拎到家。

這個(gè)模式打掉了TO C配送中冰袋、保溫箱等不能重復(fù)利用、無(wú)法攤銷(xiāo)的成本，雖然短期看物流成本略微提高了，但我們其實(shí)是用一定的固定成本大幅度打掉可變成本，使總成本更加容易計(jì)算也更易控制。這樣做的實(shí)際結(jié)果是，長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)下來(lái)，我們的物流成本縮減到一般生鮮電商的三分之一以?xún)?nèi)。現(xiàn)在每單的物流成本大概在12到15塊之間。

前置供應(yīng)鏈意味著庫(kù)存是分布式的，跟中心倉(cāng)相比，最大的難點(diǎn)在于，怎么提高商品SKU的準(zhǔn)確性。假設(shè)中心倉(cāng)做1000款商品的備貨，只要預(yù)測(cè)明天賣(mài)多少，庫(kù)存?zhèn)渥懔司筒粫?huì)缺貨。但是對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，管理的商品數(shù)量是SKU乘以前置倉(cāng)數(shù)量，也就是要對(duì)近幾十萬(wàn)個(gè)數(shù)字分別準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。

所以從第一天開(kāi)始，我們就堅(jiān)持系統(tǒng)算法。系統(tǒng)要去算很多關(guān)聯(lián)的系數(shù)，比如天氣、促銷(xiāo)對(duì)商品的影響，時(shí)間對(duì)于不同商圈的銷(xiāo)售影響等。每天用算法計(jì)算出來(lái)每個(gè)前置倉(cāng)的補(bǔ)貨值，嚴(yán)格執(zhí)行，不做人工干擾。堅(jiān)持了足夠長(zhǎng)的時(shí)間之后，我們的缺貨率和滯銷(xiāo)率得到了有效控制。

而在前置倉(cāng)的選址上，我們首先是根據(jù)訂單密度選擇建立前置倉(cāng)的商圈和社區(qū)，覆蓋周邊半徑三公里。在前置倉(cāng)具體位置的選擇上，總體原則是“便宜”，會(huì)選擇商圈和社區(qū)中的“偏僻物業(yè)”。

盈利公式

偏僻物業(yè)最大的好處是土地成本低。

我們?cè)谧畛跤?jì)算成本結(jié)構(gòu)的時(shí)候?qū)?biāo)了便利店的模式，傳統(tǒng)便利店的商品毛利大概在30%-40%之間，房租和人工則會(huì)控制在總營(yíng)收的30%左右，所以最后便利店的純利潤(rùn)大概是在5%這個(gè)數(shù)字。

我們的商品毛利和人工成本都是和便利店相當(dāng)?shù)模诳臻g成本方面，倉(cāng)的成本是店的三分之一，而且倉(cāng)的覆蓋效率大概在2-3公里，便利店的覆蓋范圍一般只有1公里。存儲(chǔ)效率上，倉(cāng)和店的面積都是100平，但是倉(cāng)可以?xún)?chǔ)存的貨物卻是店的2倍，可以省掉很多補(bǔ)貨的成本。

這樣算起來(lái)倉(cāng)的成本其實(shí)是要比店優(yōu)化很多的，而這方面優(yōu)化的成本我們就可以拿出來(lái)反哺線(xiàn)上流量和最后一公里的物流配送，我們現(xiàn)在一單的物流成本大概在12塊錢(qián)，平均客單價(jià)是90，最后算下來(lái)這個(gè)經(jīng)濟(jì)模型大概可以比便利店略為優(yōu)化兩到三個(gè)點(diǎn)左右。

至于現(xiàn)在很流行的新零售概念，我們理解其實(shí)就是把我們的暗倉(cāng)變成了明倉(cāng)，但這樣有一個(gè)問(wèn)題就是我們算不過(guò)來(lái)帳了。

剛剛講了我們的盈利是因?yàn)槲覀儼训孛娉杀窘Y(jié)構(gòu)做了優(yōu)化，但如果你又開(kāi)了店，那你的利潤(rùn)就只有5個(gè)點(diǎn)，這5個(gè)點(diǎn)里再減掉流量和配送，就不是一個(gè)盈利的模型了，所以現(xiàn)階段我們還沒(méi)有考慮過(guò)線(xiàn)下開(kāi)店。

現(xiàn)在的這個(gè)客單價(jià)其實(shí)也是在我們的預(yù)計(jì)范圍之內(nèi)，因?yàn)槌械目蛦蝺r(jià)大概在150左右，而這150里面有一半是日百，剩下的一半才是食品，也就是說(shuō)，用戶(hù)在超市購(gòu)買(mǎi)食品的客單價(jià)就是70-80左右。

為了達(dá)到超市的這個(gè)客單價(jià)，我們?cè)诖笃奉?lèi)上也有盡量向超市看齊，主要包括水果、蔬菜、乳品、肉蛋、零食、飲品、水產(chǎn)、速食、糧油、輕食這幾個(gè)大的品類(lèi)。因?yàn)槿绻阒蛔鏊褪卟?，客單價(jià)是一定上不去的。所以，雖然我們?cè)谧悠奉?lèi)上采取了嚴(yán)選的策略，但在大品類(lèi)上還是以做全為主。

精簡(jiǎn)品類(lèi)

雖然我們大品類(lèi)做的很全，但每個(gè)大品類(lèi)下的子品類(lèi)卻不是很多，比如黃瓜最多就兩個(gè)產(chǎn)地，芒果也最多就2個(gè)品種。

這是因?yàn)槲覀兿嘈砰L(zhǎng)尾理論在生鮮電商這里屬于一個(gè)經(jīng)驗(yàn)主義誤區(qū)。

過(guò)去生鮮電商存在的最大的問(wèn)題——復(fù)用其他品類(lèi)電商的套路：用戶(hù)是流量思維，物流是中心倉(cāng)，商品要做全。

雖然過(guò)去其他品類(lèi)電商有過(guò)很多成功案例，但這些理論都是有特定場(chǎng)景和環(huán)境的，如果簡(jiǎn)單地“拿來(lái)主義”，復(fù)制到生鮮電商上，很可能就擰巴了。

電商在近20年的發(fā)展過(guò)程中，沉淀出了一個(gè)商品上的管理邏輯，叫做“長(zhǎng)尾理論”。線(xiàn)下由于受限于物理空間，它的長(zhǎng)尾永遠(yuǎn)是有邊界的。但是到了線(xiàn)上，貨架成本幾乎為零，增加一個(gè)SKU的成本，就是庫(kù)房的資金占?jí)撼杀?，一年大?%到10%左右。

但是長(zhǎng)尾理論并非適用于所有商品，它只適合貨品庫(kù)存天數(shù)較長(zhǎng)的工業(yè)品。生鮮商品庫(kù)存時(shí)間一長(zhǎng)，再高的毛利也防不住它爛了呀。我看很多生鮮電商都做長(zhǎng)尾，結(jié)果肯定是損耗巨大。

而對(duì)我們的目標(biāo)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，她們其實(shí)并不愿意在買(mǎi)菜上花太多時(shí)間，畢竟買(mǎi)菜不是買(mǎi)衣服，挑菜并不能為用戶(hù)帶來(lái)什么樂(lè)趣，所以我們的商品策略是只做精選，不做長(zhǎng)尾。SKU在滿(mǎn)足消費(fèi)者各類(lèi)需求的前提下只會(huì)維持在一個(gè)最簡(jiǎn)的狀態(tài)，每個(gè)分類(lèi)下只提供一到兩個(gè)最優(yōu)選項(xiàng)。

這樣做的好處是，每個(gè)品類(lèi)下面的選擇少了，消費(fèi)者就省了選擇的麻煩，商品也都在實(shí)時(shí)動(dòng)銷(xiāo)。其次，品類(lèi)做少意味著可以做精，我們每個(gè)采購(gòu)現(xiàn)在平均會(huì)負(fù)責(zé)50款左右的SKU，這就意味著他有精力和能力把每款SKU的上游都理的很清楚，而一旦和上游接觸的更深，就意味著你能有更高的毛利空間。

孵化無(wú)人貨架

我們最近也在內(nèi)部孵化了一個(gè)新項(xiàng)目——每日優(yōu)鮮便利購(gòu)。產(chǎn)品形態(tài)類(lèi)似無(wú)人零售貨架，我們會(huì)為企業(yè)免費(fèi)提供冷藏柜、常溫貨架和冷凍柜三種設(shè)備，再輔以水果、零食等適應(yīng)辦公室環(huán)境的商品。

這個(gè)項(xiàng)目從6月份開(kāi)始做，一開(kāi)始主要是選擇一些中小企業(yè)，接下來(lái)會(huì)慢慢過(guò)渡到大型企業(yè)。相對(duì)其他玩家，我們的優(yōu)勢(shì)在于生鮮低溫柜這種承載業(yè)態(tài)，配合常溫貨柜，我們商品的整體豐富度也比單純做常溫貨柜的要高。

而且由于我們的前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)本身就已經(jīng)很完善，現(xiàn)在完全可以做到通過(guò)前置倉(cāng)對(duì)貨柜進(jìn)行日補(bǔ)，當(dāng)然針對(duì)一些大企業(yè)也會(huì)根據(jù)訂單量進(jìn)行一日兩補(bǔ)。

在我們看來(lái)，其實(shí)這種無(wú)人貨架本身就是把我們的前置倉(cāng)更進(jìn)了一步而已，它都是屬于一種供應(yīng)鏈前置的做法。你完全可以把每個(gè)無(wú)人貨架都理解成一個(gè)小型自助的前置倉(cāng)。

但我們相信，未來(lái)訂單的主要承載還是在生鮮配送的家庭場(chǎng)景里，這種無(wú)人值守的零售業(yè)態(tài)更多的還是通過(guò)供應(yīng)鏈前置和銷(xiāo)售設(shè)備前置，來(lái)完成線(xiàn)下流量回收，它其實(shí)就是一個(gè)補(bǔ)充渠道，來(lái)幫助我們完成對(duì)消費(fèi)者的全場(chǎng)景覆蓋。但真正巨大的市場(chǎng)和場(chǎng)景還是在社區(qū)和家庭里。

來(lái)源：界面新聞 鄭潔瑤