紛繁復(fù)雜的市場大經(jīng)濟，電商以黑馬之勢面世，又以極其迅猛的狀態(tài)一路前行，一路收割。然而面對日益飽和的市場，電商紅利正在慢慢消失。東山之勢不再，它開始“傍上”了實體這位老大哥的肩膀。而實體經(jīng)濟在這一劇變面前，又將如何改革創(chuàng)新，重新?lián)]刀屠龍?

電商大逃亡，擁抱實體成趨勢

縱觀中國經(jīng)濟，筆者認為，其實已經(jīng)呈現(xiàn)了一種新的走勢，那就是從以往的越來越多的實體企業(yè)走向線上，轉(zhuǎn)為越來越多的線上企業(yè)開始線下布局。

8月28日，阿里巴巴旗下零售通啟動新零售戰(zhàn)略，年底前開設(shè)100萬家“天貓小店”，全面搶占市場;9月22日，阿里巴巴試驗店——新零售家居智能體驗館“家時代”，正式落地杭州，打造又一深度沉浸式體驗場景;10月27日，電商零食界的“網(wǎng)紅一哥”三只松鼠投食店入駐合肥市中心的包河萬達，繼續(xù)拓寬三只松鼠線下版圖。

不止他們，服裝行業(yè)的淘品牌也紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下。早在2015年，初語就開始著眼線下，連開兩家實體店，掀起了線下實體店的浪潮;裂帛也在北京、上海等地開設(shè)了多家實體店，不斷豐富線下體驗;而號稱不開門店的韓都衣舍，也先后與美國高端戶外品牌Discovery Expedition、九牧王、YESCODE、23區(qū)等合作，打造新的品牌，并持續(xù)把品牌“內(nèi)容”鏈接到線下。

此番現(xiàn)象不難看出，電商大企業(yè)正在緊抱實體業(yè)的大腿，實現(xiàn)馬云新零售戰(zhàn)略的必經(jīng)之路。在過去的幾年，不只是阿里巴巴，亞馬遜和當當還有很多電商企業(yè)都低調(diào)布置了線下業(yè)務(wù)，這陣勢看起來，實體店又將掀起一波大潮。

然而，電商紛紛“傍上”了實體，你可想過是為何?

實體為何成為新零售必爭之地?

很多人會有疑問，網(wǎng)上做得好好的，為什么要發(fā)展實體。

眾所周知，電商的發(fā)展在近幾年里，可以說是突飛猛進，但成本卻是居高不下，屢創(chuàng)新高，如今電商的成本已不低于實體店，這里面包括人工11%、天貓扣點5.5%、推廣成本15%、快遞12%、售后2%、財務(wù)成本2%、水電房租2%，加上稅務(wù)，如果沒有50%以上的毛利率，電商根本沒有辦法持續(xù)經(jīng)營。

相比電商的這些問題，實體卻具備了很多電商不可比擬的優(yōu)勢，這也成為了電商紛紛走向?qū)嶓w的重要原因。

1、有人的地方就有流量，有流量的地方就有商機

如今的線上流量成本日益增加，獲取難度越發(fā)的大。而線下便具有得天獨厚的條件，它們擁有最低成本的流量資源，擁有各式各樣有效便捷的引流方式。

2、真實的產(chǎn)品感官體驗

這只有在門店才能做到，尤其是一些價格昂貴，功能復(fù)雜的產(chǎn)品，還有一些需要服務(wù)結(jié)合的產(chǎn)品，門店能夠讓消費者更加真實地了解產(chǎn)品，這種獨特的購物體驗，電商無法取代。

3、實體店提供了有體溫的服務(wù)

實體店工作人員的周到服務(wù)，在很大程度上帶給顧客不可替換的舒適感。現(xiàn)場購物的即時性也讓顧客的問題能得到第一時間的解答，面對面的溝通消除了電腦屏幕帶來的冰冷隔閡。

4、品質(zhì)與售后

一些定位高端和奢侈品，很難成為電子商務(wù)的主體消費商品，因為價值高網(wǎng)購風(fēng)險大，商品保真、保質(zhì)難度增加，尤其是服裝、服飾等這類非標準化商品，更難有品質(zhì)與售后的保障。實體店的經(jīng)營者注重提升商品的品質(zhì)與售后，以此可維系更多的消費者。

淘品牌茵曼正是一個鮮明例子，作為阿里電商的堅實擁戴者，為何在觸及線上頂峰之后早早地調(diào)整策略開拓線下市場呢?眾所周知，茵曼從淘寶發(fā)跡，從0開始爬摸滾打，虧錢賺吆喝地走過風(fēng)雨，最終2013年登頂雙十一女裝銷量榜首。然而茵曼不滿足于一個冠軍，品牌的長久經(jīng)營才是正道。線上凈利及業(yè)務(wù)的可持續(xù)性，需要依靠線下的規(guī)?；瘮U張打造更高的影響力，最終二者合力提升品牌的價值。

電商品牌的流量紅利漸漸退散，線下市場也逐漸完善、成熟。茵曼開始轉(zhuǎn)變純電商的策略，啟動了“千城萬店”計劃，打造線上線下O2O一體化體系，嘗試將線上積累的資源優(yōu)勢輻射到線下場景。

“茵曼重點發(fā)展線下，但是不求快。”方建華認為心急吃不了熱豆腐，大肆擴張反倒讓品牌與庫存、運營等環(huán)節(jié)脫節(jié)?；貧w到零售的本質(zhì)上，強化服務(wù)體驗與優(yōu)化商品質(zhì)量，并在原有的基礎(chǔ)上，通過社群、玩法、供應(yīng)鏈等手段，升級原有零售方式的提升。通過線上線下營銷體系的打通，以及品牌與消費者頻繁交互的過程中，實現(xiàn)從單純買賣關(guān)系到文化認同的升級。

茵曼主要從三方面實現(xiàn)淘品牌的線下擴張：

差異化的區(qū)域布局策略。與大品牌的一線城市發(fā)展策略不同，茵曼選擇迅速搶占三四線城市市場，順利避其鋒芒;

粉絲加盟。把粉絲作為茵曼重要的合作資產(chǎn)，讓他們參與決策，利用其自身的社交資源強化企業(yè)品牌推廣;

趣味引流。吸引陌生粉絲群粉絲參加茵曼活動，在興趣和品味上形成相關(guān)性，才是線下引流核心。

顯而易見，今天我們要探討的，不只是線上或者線下其中一方的能耐，而是將兩股力量擰成一團之后迸發(fā)出來的巨大能量。細細探索，你便會發(fā)覺，線上到線下，電商走向?qū)嶓w，看似是一種回到原點的無用選擇，實則是形成了一種線上線下的完備體系。

兵荒馬亂的市場，服裝零售店嚴陣以待

線上線下結(jié)合的體系越發(fā)完善，電商紅利結(jié)束后電商毅然轉(zhuǎn)向了實體，這可能會對傳統(tǒng)實體造成進一步的沖擊。

而實體在這個轉(zhuǎn)折面前，又應(yīng)以怎樣的狀態(tài)接納這位曾經(jīng)的對手呢?

最新數(shù)據(jù)顯示，約31%的95后仍然偏愛去實體門店購物，這個比例明顯高于手機購物(24%)。而80后和90后選擇去門店消費的比例更高，分別為34%和33%。(2017年8月埃森哲發(fā)布《全球95后消費者調(diào)研中國洞察》)這個調(diào)查證明了年輕人對實體店的熱度依然不減，只是他們有了新的要求。

在實體發(fā)展舉步維艱的大環(huán)境下，企業(yè)想要發(fā)展下去，就必須順勢而為，迎著市場順風(fēng)口。理解這一波消費新需求的關(guān)鍵點，就得深挖“消費升級”這個核心點。而面對日益升級的消費需求，零售店前進的方向已然明朗：

一、重視線上流量，加大對線上的注重，致力于將流量導(dǎo)入實體門店

什么是線上營銷?網(wǎng)站、微信、商城、社群等等配合著全網(wǎng)營銷，實現(xiàn)傳播渠道的控制、拓寬銷售渠道，增加銷售網(wǎng)點，最大限度地接近客戶。

什么是線下營銷，就是建立大量的實體門店或者專柜，配合著全網(wǎng)營銷，就地服務(wù)于客戶，提供產(chǎn)品、提供安裝、提供售后等等。而如今，線下的終端業(yè)要學(xué)會如何利用線上營銷技術(shù)服務(wù)和引導(dǎo)客戶。

實體店在經(jīng)營之時，應(yīng)該加大對線上流量的關(guān)注力度，將其用戶資源充分引流至線下。在實現(xiàn)線上傳播渠道控制的同時，拓寬了線下銷售渠道，增加了線下銷售量。重視線上流量，是從顧客體驗的角度出發(fā)。對于欲全方面發(fā)展的企業(yè)來說，應(yīng)該充分利用一方的又是彌補另一方的不足，而不是讓線下與線上形成不利于整體的競爭關(guān)系。

真正的雙管齊下，是為了更好的滿足顧客的體驗，讓顧客感受到無處不在的關(guān)懷和體貼，不管在哪里遇見了這個品牌，都會有全面周到的服務(wù)，線上線下都能充分發(fā)揮自己的優(yōu)劣勢，互補有無，以締造更有價值的品牌。線上銷售結(jié)算，線下服務(wù)加售后。顧客可以在指定的服務(wù)店接收服務(wù)，這不失為一個很理想的時代消費體驗。

二、精神消費升級，重視線下用戶體驗，加強用戶購物快感

日本消費社會研究家三浦展也在《第四消費時代》中提出，在日本上世紀80年代的消費升級中，消費教義由“越多越好”到“精煉考究”。這個變化體現(xiàn)在各行各業(yè)的生產(chǎn)及門面零售都在追求極致的高級化。而這種高級化服務(wù)帶來的體驗，并不只是物質(zhì)上的享受，還有精神上的考究。日本社會的這個精致化的過程，今天正在我們社會上發(fā)生。

面對日漸激烈的市場競爭和對消費需求不斷提升的顧客，服裝零售店要“殺出重圍，鳳凰涅槃”，一個頗為重要的途徑就是發(fā)揮門店的體驗效用，依靠門店特有的硬件資源，有效組合和升級，重塑經(jīng)營的新元素，贏得消費者的青睞。這就要求服裝企業(yè)著力培養(yǎng)和創(chuàng)造具有特色的商業(yè)品質(zhì)和服務(wù)品牌，全面增加服務(wù)比的投入，打造服務(wù)一體化的實體體驗環(huán)境。

根據(jù)這種新的發(fā)展趨勢，服裝零售行業(yè)應(yīng)更加側(cè)重于美化賣場環(huán)境、優(yōu)化商品組合、注重服務(wù)細節(jié)、提升服務(wù)素質(zhì)、轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式。過分依賴產(chǎn)品做市場是錯誤的，最好的產(chǎn)品不一定賣得最好，但服務(wù)往往是最佳的。最佳的服務(wù)亦能帶來最極致的用戶體驗。

我們的思維要從產(chǎn)品轉(zhuǎn)到用戶體驗上，將其真正落實在行動上，而不只是一個口號。做服務(wù)是回報率最高的服務(wù)，營銷不僅是教你怎么收錢，而是怎么花錢，而服務(wù)便是花小錢，辦大事最突出的方面。保持品牌的競爭力，必須緊抓服務(wù)關(guān)。從用戶的角度出發(fā)，增強體驗的舒適度，讓其擁有最極致的快感。

服務(wù)定位決定服務(wù)品牌，是服裝零售企業(yè)擺脫低層次競爭的最佳方式。

三、實體門店全面賦能新零售

對消費趨勢變化的研究不斷深入推進后，市場對服裝零售行業(yè)提出了更高要求，比如要對門店周邊客戶群體進行研究，給每個門店拼配不同的商品規(guī)劃，要對門店進行更細致的劃分以滿足不同消費者的需求等等，要嘗試新模式對實體門店進行更多賦能。

在這個過程當中，我們要做的一個重要工作是管理賦能。一個賦能型組織并非就完全沒有公司的規(guī)章制度，只是組織結(jié)構(gòu)中更多的是為員工賦能。賦能型組織會更進一步激發(fā)員工的創(chuàng)造力 ，讓其完成更有挑戰(zhàn)性的目標，與此同時，會給他們打造一個更為寬松的工作環(huán)境，創(chuàng)造可以自我展示的舞臺。員工在整個過程中感受到自己的價值，這本身就是一種激勵。所以說團隊管理的精髓，是賦能而不是管控。

其次便是資源賦能，在系統(tǒng)、流量和活動等方面的資源配給中進一步增加實體店的權(quán)限，實體店將這幾方面的實權(quán)握于手中，能夠全方位強化管理結(jié)構(gòu)，提高客戶流量的使用力度，將更多實惠有效的活動執(zhí)行到位。

而服裝零售企業(yè)要實現(xiàn)門店賦能，應(yīng)全面搭建賦能平臺，從執(zhí)行層面走到戰(zhàn)略設(shè)計層面。

作者：文衛(wèi)軍